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强化项目成本控制 提升工程管理水平

作者:宁晓东 文章来源:中国水运杂志 日期:2017年08月09日

在长江航道工程局有限责任公司转企改制之际,加强成本管理,提升项目盈利水平是尽快实现企业扭亏的必由之路。作者对国内同行业先进国企进行了充分的调研,并依据多年对工程经营单位的管理经验,分析当前成本管理中的问题和短板,总结出“价本分离”、“量价分离”成本管理方法理论,创新和固化成本管理模式,提出“三严、一控、两挂勾”成本管理运行机制,使项目成本管理的执行力和精细化水平大大提升。这些成本管理的方法和抓手既适用于当前单位的项目成本管理,又具有较强的先进性,对同行业的项目成本管理也有较强的指导意义。

1 充分认识成本管理的重要性

成本管理是现代项目管理的核心组成部分,通过成本管理,可以促进项目管理的规范化、制度化、流程化、精细化水平,从而达到降本增效的目的。转企改制之前,长江航道局由于是在事业单位管理模式下从事企业经营活动,成本管理没有引起各个工程单位的高度重视,成本管理的理念、制度、措施、考核都有所缺失,直接导致诸多项目亏损,影响了工程单位的效益和发展。面对企业内外部经济环境和经济发展态势,特别是通过与中交、中铁等行业先进企业的对标分析,我们可以看到,成本压力始终是长江航道工程局有限责任公司必须直面的生存压力,成本管理能力始终是企业必须练就的一项基本生存本领,苦练内功、降本增效才是当前企业能否突破创效瓶颈的关键所在。

1.1 加强成本管理,是应对当前经济新常态的迫切需要

目前,国内外宏观经济形势不容乐观,世界经济仍处在深度调整中,大国之间政治经济博弈日趋激烈。我国经济处于投资驱动弱化、要素瓶颈制约、经济增长放缓的新常态。

市场竞争环境将更趋激烈。建筑业市场竞争呈现白热化,僧多粥少、低价中标、微利生存成为市场惯例,行业造价标准体系的更新滞后于技术标准的提升,高投入低产出的新常态。

1.2 加强成本管理,是企业提升核心竞争力的根本要求

企业之间的竞争表现为价格的竞争,价格竞争的背后实质上是成本的竞争,在竞争日趋激烈、要素价格持续攀升的今天,只有不断加强成本管控,提高企业持续盈利能力,才能实现价值创造目标。

1.3 加强成本管理,是企业加快转变发展方式的内在需要

加强成本管理是企业由粗放型管理向精细化管理转变的需要。精细化管理是既重视经营活动的结果,也重视成本的过程控制,既考核项目的最终收益水,也考核项目的过程管理水平,实现对经营创效与成本创效的管理细分。

加强成本管理是企业由规模扩张向提质增效转变的需要,单纯依靠规模扩张、速度增长的经营模式,无法适应企业持续健康的发展要求。深入推进成本管理,向管理要效益,向内部挖潜力,是企业在保持规模适度扩张的同时,实现质量效益型增长模式的必由之路。

加强成本管理是企业由传统管理方式向创新管理模式转变的需要。长江航道工程局有限责任公司处在改制阶段,我们必须审时度势,不断转变和创新企业管理体制机制。通过深入推进成本管理,创新企业管理、项目管理和作业层管理模式,深化薪酬分配、收益分配制度改革,充分调动企业经营者、管理者直至广大员工增收创效的积极性和创造性。

2 长江航道工程局有限责任公司成本管理的现状

2.1 认识不充分

部分单位对成本管理的重要性认识不到位,认为成本管理可有可无,碍手碍脚,甚至认为成本控制的措施影响了项目经理和工程管理部门的权利和积极性,导致有些单位成本管理机构不健全,制度不完善,执行不到位,成本管理力量匮乏,人才缺失。

2.2 机构不健全

大部分单位没有建立起涵盖工程管理各个环节的成本管理机构,如成本管理委员会,成本管理考核领导小组等等,有些单位没能形成成本管理有领导、有机构、有职责、有人员、有考核全覆盖的工作格局。

2.3 流程不规范

没有形成固定的成本管理工作流程。成本管理工作随意性较大,在成本测算、责任目标成本下达、成本分解,成本控制、成本分析、成本考核等环节没有固化流程,在合同管理、工程分包、材料采购、船舶租赁等环节没有严格的管理流程和监督措施,造成单位利益流失甚至出现廉政问题。

2.4 管理不严格

2015年度第三方审计机构对各个工程单位绩效审计结果表明,项目成本管理中的跑冒滴漏、管理粗放等效益流失问题触目惊心,一些单位实际处于管理混乱无序、成本失控的可怕状态。同等条件的项目之间最高与最低收益率相差竟达1倍以上,单位之间管理水平的差距大,责任成本流于形式,成本责任无法落实,考核不到位。

3 加强成本管理的思路与对策

重点是从两方面提升企业成本管理创效能力,一是在公司管理层面:健全优化成本管理体系,创新成本管理机制,以责任目标为引领,强基固本,明晰各层级成本管理责任界限,严格考核。加强资源集中管理,优化资源配置,降低机关运行成本,提升资产运营效率。二是在项目管理层面:既要加强项目开源节流,更要加强项目全过程成本管控,降低成本,着力提高项目成本管理创效能力。

3.1 强基固本,健全优化成本管理体系

进一步健全成本管理制度体系,重点制定项目成本管理控制流程和实施性操作制度,明确各级成本管理的责任清单和权力清单。进一步加强组织机构建设,充实各级成本管理力量,配备专职人员,充实管理骨干、业务能手、复合性人才,保证成本管理工作职责和目标有效落实。进一步夯实业务操作基础,制定企业定额、劳务分包指导价、专业工程分包指导价和设备租赁指导价,健全各类业务核算台账制度,突出成本核算与分析的基础性地位,切实发挥成本分析纠偏导正和堵漏保收的作用。

3.2 机制创新,提高成本管理的执行力

以责任目标为引领,严格考核工作,创新成本管理机制。按照“三严、一控、两挂勾”成本管理机制,严格目标责任管理,严格风险抵押,严格考核兑现,做好分包及材料单价预控,收入与项目效益挂勾,职务升迁与项目效益挂勾,狠抓成本管理工作的落实,提高成本管理工作的执行力。

固化成本管理操作流程,制定并固化责任预算编制及调整、方案优化、工程数量、材料消耗、劳务计价、成本核算分析、考核兑现等七项关键业务控制流程。实施物资、设备、劳务“三项集中招标”,价格、结算“两个上移”,以及大宗物资采购、机械设备购置、劳务单价、合同签订及结算审批、资金管理、保险资源“六项集中”制度,形成了项目是成本控制中心、公司(子公司)是项目管理中心的成本管控机制。

3.3 明确定位,落实各级成本管理责任

按照公司、子公司、工程处、项目部各级不同定位和职责,进一步明确各自的责任成本管理工作重点,努力形成“四位一体,上下协同”的成本管理体系。

明确了“三分离”的成本管理原则。遵循管理层管价、作业层控量的“量价分离”原则,有效推行管理层与作业层、收入与支出、数量与价格相分离的管理实施路径,从思路和方法上为深入开展成本管理提供了技术支撑。坚持分工区、分班组(船舶)将工程数量、材料数量分解到责任中心,有效解决了责任量化分解考核的难题。

3.4 突出核心,全面提升项目成本管控能力

项目是公司管理之基,效益之源,成本之根,只有紧紧抓住项目这个核心,不断提高项目成本管理水平,才能提升公司整体创效能力。

突出责任成本预算。着力提高编制的及时性和准确性,力求做到5个一致,与实施性施工方案一致,与现场要素配置一致,与计划工期一致,与工程所在地价格水平一致,与企业当前平均先进水平一致。坚持责任成本目标为尊,着力提高责任成本目标的刚性约束力。项目责任成本目标一经上级批复,必须严格遵守执行,真正起到管理“标尺”、“底线”作用;着力提高责任成本目标动态调整的科学性。遇到工期、方案、设计、外部环境出现重大变化时,及时启动责任成本调整机制,履行规定的审批程序,保证责任成本目标的有效性。

突出项目过程管控。重点抓好施工方案、工程数量、劳务队伍、材料物资、船机设备、工艺流程优化。施工方案坚持“技术入手、经济结束”,做到“四项”优化,即现场布局优化、工艺流程优化、关键工序优化、工序衔接优化;工程数量全面推行“四量”控制,即中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量和实际完成工程数量的控制;劳务队伍管理要做到“四个不准”,即不准未经招(议)标就安排队伍,不准使用“黑名单”或信用不良队伍,不准超合同、超计价及超付款,不准违反“联审会签”制度;材料物资注重抓好“数量”控制,即:设计数量、采购数量、应耗数量、库存数量和实际消耗数量,按月盘点,严禁以领代耗;机械设备要坚持“四项控制”,即采购租赁比选、单船单车核算、工程量计量以及月租、台班签证控制。

4 结语

以责任目标为指引,以提质增效为根本,以管理提升为动力,狠抓项目成本管理、企业降本增效两大任务,进一步夯实管控基础,提高管控能力,落实管控责任,实现管控目标,全面提升长江航道工程局成本管理水平,不断推动企业做强做优做实。

(作者系长江航道工程局有限责任公司(筹)总经理)

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