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转企改制过程中如何理清项目经理部责、权、利的相互关系

作者:司兆博 文章来源:中国水运杂志 日期:2017年08月01日

长江航道正处于改革的关键时期,从事生产经营活动的工程单位,要逐步从事业单位的性质转变为纯企业管理,是一个艰辛而漫长的过程,转企改制的过程中也必然面临着诸多的问题,而其中最重要的当属如何切实加强项目管理,提高企业的市场占有率和竞争力,实现企业的可持续发展。实际上,对于每一个从事生产经营活动的企业而言,项目管理的意义在于:(1)它是知识转化为生产力的重要途径,也是知识经济的重要手段;(2)它是企业实现自己发展战略的重要载体;(3)它是项目经理实现自己社会价值的一个重要体现。当然,涉及到项目管理,就不得不谈它的“责、权、利”问题,而站在生产第一线的项目经理部,作为施工企业项目管理的中心,在整个项目管理活动中有着举足轻重的地位,更应该思考如何理清项目经理部责、权、利的相互关系,究竟能够挑多重的担子?需要什么样的权力,如何运用?能为企业、为职工创造多少效益?只有理清了责、权、利的关系,清醒地认识到了责、权、利的动态平衡,才能推动整个企业项目管理走向正规,实现可持续发展。下面,通过对项目经理部责、权、利的管理现状和存在的问题进行分析,提出了项目经理部责任、权力和利益关系的改善思路,以期为长江航道的转企改制提供有益参考。

1 项目经理部责、权、利现状

1.1 责任众多,却不能主动担责

项目经理部是施工企业专门承担某一特定专项工程的基础部门,对其施工的工程项目要进行全面管理,全过程管理,从施工准备、组织设计,到施工过程、施工结果等,拥有众多任务的同时,就相应的承担起了主要的责任,但许多项目经理部的表现往往是:被动地接受责任,不会主动的去承担责任。比如说作为公司法人代表代理人的项目经理,在债务催收工作中应付主要责任,但实际真正工作中,多数项目经理首先说的是,钱没拿回来不是我的事,是业主没钱给,或者说工程款的追回不是我一个人或者项目经理部的事情,不会说这事我来负责,领导各部门配合,主动担起追回债务的责任,推诿、推脱,导致很多呆账坏账;又比如说,项目实施过程中,项目经理部管理人员会跟随项目经理的步伐,听其言,观其行,合同是上级部门签订的,与我项目经理部责任不大,即使出了问题也是找上级部门,不会牵涉到我们个人,容易出现渎职,“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的行为,“事不关己高高挂起”的态度,导致整个项目运行下来成本不可控或超出计划成本,导致一个工程项目做下来不赚钱甚至亏钱,这是工程项目管理很不正常的现象。真正做到以项目管理为己任的人寥寥无几。

1.2 权力缺失,敢想不敢干

权力是实现责任的必要手段,实现责任也是行使权力的目的。赋予项目经理部一定的权力是确保其承担相应的责任的先决条件。而在某些工程中,项目经理部权限受限,没有积极性,加之管理和项目经理本身的因素,致使不能履行其职责,进而导致了某些工程项目质量、进度、工期不能达到预定目标,工作中出现了问题。比如说,在项目经理部用人决策权方面,多数项目经理部的实际人员都是公司领导或者主管部门安排的,没有征得项目经理部实际负责人的同意或者意见,当然,这也跟我们的实际现状(人才储备不足)有一定的关系,但又是我们不得不面对的实际问题,在实际项目实施中,每个人的能力和处事方法不一样,跟项目经理配合不好,这就必然导致管理过程中的矛盾、问题,项目经理部就没有凝聚力,人才反而更容易流失;又比如说,在分包和大宗物资采购权方面,已经在公司层面决策机制下,怎么做,做哪些都有相应的规定,这就导致项目经理部的主管努力不足,积极性不高,可能有些项目经理部或项目经理往往不会从完成项目目标出发,而是看哪个是我的嫡系,或者说哪个领导打“打招呼”、复杂的社会关系,听话的、关系近的统统都可以做分包、供材料,甚至会出现渎职、以权谋私等现象,最终可能导致成本失控,更有甚者可能职务犯罪。

权力缺失,不是没有权力,而是责权不相称,以上几方面现状就会打消项目经理部的积极性,项目之初都想我该怎么努力,在哪方面控制成本,争取更多利益,而实际实施过程中又是“这家伙不行”、“这样做违规”,“是谁谁谁的关系”,等等与项目正常实施无关的问题,很多有上进心的项目管理人员都会感叹,“理想很丰满,现实很骨感”,这是项目管理的不良现象。

1.3 收入稳定 干多干少都一样

企业搞项目就是为了赚取利润,以获得更好的发展,项目能否赚钱,赚的多与少,都与项目经理部强有效的管理是分不开的。个人搞工作,也是为了赚取利益,以提高自己的生活质量。利益分配固然难平衡,但不得不面对。比如说,利益分配权方面,项目经理部是一个集体,理应多劳多得,干一个项目都是定好的工资,干多干少,干好干坏都是一样,这就会导致很多项目经理或者说项目经理部管理人员出现“懒政”现象,我只负责我自己的事情,该我做的我去做,不该我做的我就不管,可能做了也是有问题的事情,他可能宁愿在闲暇时间去做些与项目无关自己喜欢的事情,也不会去考虑如何节约成本,如何提高生产率,如何做到未雨绸缪,这对整个项目的利益来说是重大的损失,对公司的利益是有害的。

2 项目经理部责、权、利关系改善的思路

有些单位项目经理部作为责、权、利的矛盾集中体,现状就是责、权、利关系不清,不相称,责任众多,与之匹配的权力缺失,相应的利益分配不均衡,不处理好这些关系和问题,就不能够真正的做到转企改制。下面,就项目经理部责权利的现状和问题,提出一些改善这种现状,解决存在问题的思路。

2.1 优化利益分配方式 增强政策执行力 提高管理人员责任心

企业利润的得来是靠大大小小的工程项目而来,而每一个工程项目的利润是与项目经理部优秀的管理分不开的。项目经理部是一个集体,干得好,结余奖励就多,干的不好,结余奖励少或没有结余奖励,所以说结余绩效是对干得好的项目经理部而言的,公司应当奖励、鼓励、支持结余奖励的发放。实际上只要项目经理部与公司签订的成本目标是公平合理的,结余绩效的空间不会很大,主要依靠严密的组织、精细的控制,依赖于项目经理卓越的领导、艰苦的努力和高超的协调,依赖于项目经理部这个团队共同的协作和努力。

有鉴于此,结余绩效的分成就应该尽可能地向项目经理部倾斜,向项目经理倾斜,这是对项目经理部这个团队出色努力的奖赏,是对项目经理出色领导的奖赏,同时也是对其他项目经理部的一种倡导和激励。

当然,有奖有罚,赏罚分明,这是结余绩效分配的原则。最终项目管理的结果没有完成公司规定的目标,或者在项目管理的过程中严重偏离了目标,造成了损失,项目经理部也理所当然的应该承担其责任,受到惩罚。惩罚主要从物质方面着手,风险抵押金的扣减与项目目标完成的多少挂钩,扣减的幅度可以在目标责任书中明确,一旦签订,无论实际奖励的额度有多大,都要坚决执行,无论惩罚的幅度有多大,也要坚决执行。

奖罚分明,从另一个角度讲,也可以提高管理人员的责任心,把项目管理真真正正的当自己的事情来做,责任是自己对自己的要求,也是公司寄予的希望。搞工程的人员,且不说“以天下为己任”,合理的奖罚制度,起码会激发项目管理人员以工程项目管理为己任。作为项目管理者,三分靠能力,七分靠责任,切实履行职责,尽职尽责地对待自己的工作,才能完美展现自己能力与价值,为企业和自己创造更多的价值。

2.2 以企业内部工程项目成本目标责任书规范项目经理部的责、权、利关系

可以说,当前各个施工企业普遍采用成本目标责任书(也就是工程项目承包合同)的方式确定项目经理部的责任、权力和利益,应当说,这是符合项目管理原则的,也是当前体制下的最佳方式。但一个规范的目标责任书,起码应当包含以下主要内容:

(1)明确项目经理部人员组成,并确定其为责任主体;(2)明确工程项目管理时限,写明目标责任书的有效期;(3)明确项目经理部的具体责任目标,包括成本目标、工期目标、质量目标、安全目标、廉政目标等;(4)注明项目经理部和项目经理的权力和利益,包括公司赋予的人事选配权、分包和大宗物资采购权、结余绩效分配权等;(5)明确公司和项目经理部双方各自的权利和责任;(6)注明目标责任书兑现的考核办法、兑现条件、分配原则及处罚办法。

通过成本目标责任书的签订,确定项目经理部的责任、权力和利益,能尽可能解决实际项目管理过程中的矛盾和问题,一旦签订,照此执行。

2.3 确立成本目标的核心地位

在签订项目成本目标责任书时,项目经理部的利益是比较敏感的,对其度的把握也应考虑周全。比如成本目标的确定,要考虑施工环境、施工时间、地理位置、项目性质、项目经理部的组织结构等等诸多因素,复杂且又敏感。这个问题直接涉及到项目经理部的责权利的平衡和项目管理的目标,因此要特别慎重对待。

确立成本目标的核心地位,是因为企业的最终目标是从项目上取得利益,而恰当的成本既能保障企业的利益,又能激发项目经理部的能力以取得其利益的回报。项目经理部是企业管理的中心,也是项目成本控制的主体,但真正要把成本降下来,需要项目经理部的所有人员都要自觉地、积极地、主动地把降低成本作为工作的一个目标,也就是说,要建立一个人人在内的项目成本目标责任控制体系。

确定项目管理成本目标的基础是成本分析,成本分析的目的也是使项目经理部的每个人都肩负正确的成本责任目标,反过来说,成本目标正确与否的标志,是看每个项目经理部责任人的责权利是否对等,从而自觉地、积极地、主动地努力完成各自的目标。

2.4 对项目经理部权力赋予和监控的一点想法

权力和责任、利益是相辅相成的,世界上不存在无权力的责任,也不存在无责任的权力,不赋予任何权力或者权力赋予不适当,会导致责任消减或者责任推诿,关键不是权力赋予与否或权力赋予大小,而是项目经理部如何在项目实施中树立正确的权力观,明确工作职责,遵循权责相称的原则,把握和处理好权力和责任的关系,学会用权。

(1)项目经理部的组成,在充分赋予项目经理人事调配权的同时,至少要有一名项目经理部班子主要成员由公司直接任命。目的是保障信息畅通,避免公司对项目经理不信任的同时,又约束了项目经理一些个人行为,只要不破坏项目经理的指挥原则和程序,反而会更能加强项目经理的努力程度;(2)财务委托制实施的同时,所有的项目资金应由公司统一调度,根据进度,实时拨付,前提是不影响项目施工;(3)分包队伍选择可以交给项目经理部自行选择,但合同签订前的审批权一定要由公司控制,防止分包队伍实力不足,价格异常,引起法律纠纷,但程序一定要快;(4)公司只能部门组成检查小组,定期或不定期检查项目成本目标;(5)公司领导应加强与业主和监理的沟通;(6)加强项目经理部的廉政教育。

实际上,权力的赋予与监控,目的是为了更好的加强项目管理,促使项目经理部更好的完成目标。否则,一旦出现问题,处理项目经理部事小,公司损失事大。

3 结束语

本文通过对项目经理部责、权、利的某些现状分析,提出了如何理顺项目经理部责、权、利关系的一点思路,得出了项目经理部应该肩负起主要的责任,拥有必要的权力,获得相应的利益的结论。长江航道正处于转企改制的关键时期,项目经理部责、权、利的关系必须理顺,才能推动企业管理走向辉煌,增强市场占有率和竞争力。笔者希望本文能给转企改制的企业提供参考。

参考文献:

1. 张小虎 浅谈施工项目经理的责权利 《科技情报开发与经济》 2007

2. 黄超杰 施工企业项目经理责权利效探讨 《山西建筑》 2011

3. 郭正勇 施工企业项目经理责权利研究与应用 山东大学硕士论文 2005

4. 岳亚峰 我国工程项目管理模式的现状与发展趋势 《山西建筑》 2009

(作者单位:长江宜昌航道工程局)

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